Geo
Geo
სამყარო როდესაც ციფრული ხდება, ბიზნესები იძულებულნი არიან ადაპტირდნენ, განახორციელონ ცვლილებები და სწრაფად განვითარებად ბიზნეს ლანდშაფტში ნავიგაცია მოახდინონ. ჩნდება კითხვა "Which are you drinking? The water or the wave?", ეს მეტაფორა ასახავს მკვეთრ არჩევანს, რომელიც ორგანიზაციებმა უნდა გააკეთონ: მართონ მხოლოდ მყისიერი ცვლილებები - წყალი, ან აქტიურად წარმართონ და გავლენა იქონიონ ამ ცვლილებებზე - ტალღაზე. ეს უკანასკნელი წარმოადგენს დინამიკურ მიდგომას, რომელიც კომპლექსურსა და კონკურენტულ ციფრულ ეკოსისტემაში არსებობისთვის გადამწყვეტია. მენეჯმენტის ტრადიციული სტრატეგიები სულ უფრო არაადეკვატური ხდება ამ ამოცანისთვის, რომლებიც წარმატებისთვის ციფრულ ლიდერობასა და აზროვნებას აუცილებელს ხდის.
ნებისმიერი წარმატებული ციფრული ტრანსფორმაციის საფუძველი ეფექტური ციფრული ლიდერობაა. მოწინავე კომპანიების ლიდერები უბრალოდ კი არ რეაგირებენ ტენდენციებზე, ისინი პროაქტიულად მართავენ მათ. ჯეიმს მაკგრეგორ ბერნსის ტრანსფორმაციული ლიდერობის თეორიის თანახმად, ამ ლიდერებს უნარი აქვთ შთააგონონ თავიანთი გუნდები და გააერთიანონ საერთო ხედვის ირგვლივ. ისინი ავითარებენ გარემოს, სადაც უწყვეტი სწავლა და ადაპტაცია ნორმაა. ლიდერები, რომლებიც წარმატებულად მართავენ ციფრულ ტრანსფორმაციას, აქტიურად ურთიერთობენ განვითარებად ტექნოლოგიებთან, მხარს უჭერენ თავიანთ გუნდებს სხვადასხვა ტექნოლოგიურ გამოწვევაში და იყენებენ ინოვაციის შესაძლებლობებს.
განვიხილოთ Microsoft-ის ტრანსფორმაცია სატია ნადელას ხელმძღვანელობით. 2014 წელს, როდესაც ნადელამ მაიკროსოფტის აღმასრულებელი დირექტორის თანამდებობა დაიკავა, კომპანია გზაჯვარედინზე იყო. პერსონალური კომპიუტერების ინდუსტრიაში, ოდესღაც ლიდერი ტექნიკური გიგანტი - Microsoft-ი, ჩამორჩებოდა ციფრული ინდუსტრიის განვითარებას ისეთ მნიშვნელოვან სფეროებში, როგორებიცაა: ღრუბლოვანი გამოთვლები და მობილური ტექნოლოგიები. კომპანიის ყურადღება გამახვილებული იყო თავის ტრადიციულ პროდუქტებზე - Windows-სა და Office-ზე. თუმცა, ნადელას ჰქონდა მკაფიო ხედვა, მაიკროსოფტი ღრუბლოვანი გამოთვლისა და ხელოვნური ინტელექტის (AI) ლიდერად გაეხადა, ხელახლა განსაზღვრა Microsoft-ის როლი სწრაფად ცვალებად ტექნოლოგიურ ინდუსტრიაში.
სატია ნადელას ხელმძღვანელობით, Microsoft-ის სტრატეგია სრულად შეიცვალა, დიდი აქცენტი გაკეთდა Cloud Computing-ზე, Azure-ის საშუალებით. ნადელას ხელმძღვანელობით Azure ძალიან გაიზარდა და ჩამოყალიბდა, როგორც Amazon ვებსერვისების (AWS) მთავარი კონკურენტი, რომელსაც მნიშვნელოვანი როლი უკავია Microsoft-ის გრძელვადიან გეგმებში. გარდა ამისა, ნადელა მხარს უჭერდა AI-ს, როგორც ტრანსფორმაციულ ძალას, მათ შორის Azure AI პლატფორმასა და შემეცნებით სერვისებს, როგორც აუცილებელ გადაწყვეტილებებს ბიზნესებისთვის, რომლებიც ცდილობენ გააუმჯობესონ ოპერაციები და მომხმარებლის გამოცდილება.
ეს სტრატეგიული ცვლილებები გვიჩვენებს, თუ როგორ შეუძლია ციფრულ ლიდერობას განაახლოს კომპანიის სტრატეგიული ფოკუსი - გახადოს იგი ინოვაციური და კონკურენტუნარიანი.
ნადელას მიერ Microsoft-ის ტრანსფორმაცია არ შემოიფარგლებოდა მხოლოდ ტექნოლოგიური მიღწევებით; ის სათავეში ჩაუდგა ღრმა კულტურულ და ორგანიზაციულ ცვლილებებს Microsoft-ში. ეს ძირითადი ინიციატივები მოიცავდა:
ნადელამ დანერგა „ზრდის აზროვნების“ კონცეფცია, რომელიც გულისხმობს უწყვეტ სწავლასა და გაუმჯობესებას, ხაზს უსვამს წარუმატებლობისგან სწავლის მნიშვნელოვნებას. ეს კულტურული ცვლილება, Microsoft-ის მიდგომაში, ინოვაციების წახალისების მიმართ აისახა. ისეთი გარემოს შემუშავებით, სადაც თანამშრომლებს ექსპერიმენტების არ ეშინიათ, ნადელამ განავითარა უწყვეტი სწავლისა და ინოვაციის კულტურა;
ნადელას ხელმძღვანელობით, Microsoft-მა არაერთი ნაბიჯი გადადგა ბუნკერული ორგანიზაციის ნგრევისკენ. ჯვარედინი ფუნქციური გუნდები გახდა უფრო ინტეგრირებული, რამაც ხელი შეუწყო კომპანიის მიერ AI და ღრუბლოვანი ტექნოლოგიების სწრაფ მიღებას.
ამ კულტურულმა ძვრებმა არა მარტო ხელი შეუწყო ტექნოლოგიურ წინსვლას, არამედ საფუძველი ჩაუყარა გრძელვადიან ინოვაციას. ორგანიზაციებმა, რომლებიც გეგმავენ ციფრულ ტრანსფორმაციას, უნდა გაითვალისწინონ, რომ მხოლოდ ლიდერობა არ არის საკმარისი, მთელი ორგანიზაციის აზროვნება გადამწყვეტ როლს თამაშობს.
ციფრული ლიდერობის გარდა, ორგანიზაციის ციფრული აზროვნება სასიცოცხლოდ მნიშვნელოვანია წარმატებული ციფრული ტრანსფორმაციისთვის. McKinsey-ის კვლევის მიხედვით, ორგანიზაციები, რომლებიც იღებენ ცვლილებებს, ავითარებენ უწყვეტი სწავლის კულტურასა და სწრაფი ადაპტაციის უნარს, უფრო წარმატებულები არიან. ეს ნიშნავს „ციფრული აზროვნების“ მნიშვნელობის ხელშეწყობას, კონცეფცია, რომელიც შეესაბამება კეროლ დუეკის "ზრდის აზროვნების" თეორიას. ციფრული აზროვნება ხასიათდება გამოწვევების მიღების, წარუმატებლობისგან სწავლის და მუდმივად ადაპტაციის სურვილით.
ციფრულ კონტექსტში, ციფრული აზროვნება მოიცავს რამდენიმე ძირითად ელემენტს:
უწყვეტი სწავლის და ადაპტაციის კულტურას: წარმატებულ ციფრულ ორგანიზაციებში ცოდნის გაზიარება ხდება მინიმუმ ყოველთვიურად, თუ არა ყოველკვირეულად. თანამშრომლებს შესაძლებლობა აქვთ რეგულარულად განაახლონ თავიანთი უნარები და ცოდნა. ეს პრაქტიკა ქმნის ტალანტებს, რომელიც არა მხოლოდ უახლესი ტექნოლოგიების ცოდნით კვალიფიცირდება, არამედ შეუძლია სტრატეგიულად იფიქროს მათ გამოყენებაზე.
ეჯაილურ მიდგომებს: ციფრული აზროვნება მოითხოვს მოქნილობასა და ცვლილებებზე სწრაფი რეაგირების უნარს. მოქნილი კულტურის მქონე ორგანიზაციებს შეუძლიათ სწრაფად შეეგუონ ახალ ტექნოლოგიებსა და ბაზრის პირობებს.
ინოვაციური კულტურის ხელშეწყობას: ციფრული აზროვნება ხელს უწყობს ექსპერიმენტებსა და ინოვაციებს. გუნდებს უფლება აქვთ გამოცადონ ახალი იდეები, თუნდაც წარუმატებლად და ისწავლონ შეცდომებზე. ეს მიდგომა ეხმარება ორგანიზაციებს დარჩნენ მოქნილნი და ადვილად შეძლონ რეაგირება ცვალებად საბაზრო პირობებზე.
ჯვარედინ ფუნქციურ თანამშრომლობას: ეფექტური ციფრული ორგანიზაციები ხელს უწყობენ ჯვარედინ ფუნქციონალურ თანამშრომლობისა და ინფორმაციის გაზიარებას დეპარტამენტებში. ეს ეხმარება იმ არაეფექტურობისა და წინააღმდეგობების აღმოფხვრას, რომლებიც ხშირად წარმოიქმნება, მაშინ როცა გუნდები იზოლირებულად მუშაობენ.
უფრო მეტიც, ციფრული აზროვნების განვითარებას შეიძლება ჰქონდეს გაზომვადი გავლენა. Deloitte-ის ანგარიშის მიხედვით, ბიზნესები, რომლებიც ხელს უწყობენ ციფრული აზროვნების განვითარებას, ხასიათდებიან თანამშრომლების პროდუქტიულობისა და ინოვაციების 40%-ით ზრდით. ეს სტატისტიკა აჩვენებს, რომ პროაქტიული, ინოვაციური კულტურის დანერგვამ შეიძლება ორგანიზაციული ეფექტურობა მნიშვნელოვნად გააუმჯობესოს.
ციფრული აზროვნების შეფასება ორგანიზაციის ციფრული მზადყოფნის შეფასების კრიტიკული კომპონენტია. ეს შეფასება გვეხმარება იმის დადგენაში, მზად არიან თუ არა თანამშრომლები და ლიდერები მიიღონ ციფრული ტრანსფორმაციის სწრაფი ტემპი, თუ მათ აფერხებს ტრადიციული, რისკისადმი მიდრეკილი დამოკიდებულებები, მაგრამ როგორ შეუძლიათ კომპანიებს გაზომონ, არის თუ არაა მათი ორგანიზაციის ციფრული აზროვნება და ლიდერშიფი ნამდვილად მზად ციფრული ეპოქისთვის?
ACT-ში ჩვენ შევიმუშავეთ ყოვლისმომცველი ინსტრუმენტი, სახელწოდებით ციფრული ბარომეტრი, რათა შევაფასოთ ორგანიზაციის ციფრული ლიდერშიფი და Mindset-ი. ციფრული ბარომეტრი ამოწმებს, თუ რამდენად ეფექტურად იყენებენ გუნდები ციფრულ ინსტრუმენტებს ინფორმაციის შეგროვების პროცესში, თანამშრომლობისთვის, პრობლემების გადასაჭრელად და უსაფრთხოების უზრუნველსაყოფად. ასევე, აფასებს ორგანიზაციის ღიაობას ციფრული ინოვაციების მიმართ. ამ ჰოლისტიკური ანალიზით ინსტრუმენტი ორგანიზაციებს ეხმარება იმ სფეროების განსაზღვრაში, რომელშიც ისინი გამოირჩევიან და სადაც შემდგომი განვითარებაა საჭირო.
ციფრული აზროვნების შეფასება გვეხმარება იმის დადგენაში, არიან თუ არა თანამშრომლები და ლიდერები მზად აზროვნების, სწავლისა და მუშაობის ახალი გზებისთვის. ის ცხადყოფს, არის თუ არა ორგანიზაცია მზად ციფრული ცვლილებების სწრაფი ტემპის მისაღებად, თუ მას აკავებს ტრადიციული, რისკისადმი მიდრეკილი დამოკიდებულებები. ასევე ამ შეფასებამ შეიძლება გამოკვეთოს ის სფეროები, სადაც შეიძლება საჭირო გახდეს დამატებითი ტრენინგი ან კულტურული ცვლილებები ორგანიზაციის ციფრულ მიზნებთან შესაბამისობაში მოსაყვანად.
საბოლოო ჯამში, ციფრულ ეპოქაში წარმატება მოითხოვს უფრო მეტს, ვიდრე ახალი ინსტრუმენტების მიღებას - ის მოითხოვს ლიდერობის ხედვას, რომელსაც მხარს უჭერს ადამიანური კაპიტალი და სურს განვითარება. ამ ელემენტების მუდმივი შეფასებითა და განვითარებით, ორგანიზაციებს შეუძლიათ არა მხოლოდ გაუმკლავდნენ ტექნოლოგიური ცვლილებებით გამოწვეულ სირთულეებს, არამედ გამოიყენონ ისინი, როგორც ინოვაციებისა და ზრდის შესაძლებლობა.
„შავ კატას ბნელ ოთახში ხომ არ ვეძებთ?“ - ფრაზა პირველად საუბრისას გავიგე, როდესაც რამდენიმე მეცნიერი ერთმანეთთან საკვლევი ჰიპოთეზის რაციონალურობაზე საუბრობდა.
ბნელ ოთახში შავი კატის ძებნა, განსაკუთრებით კი მაშინ, როდესაც კატა იქ არ არის, გამოხატავს ადამიანის მიერ ძალისხმევის უშედეგოდ ხარჯვის იდეას. ძიებას, მისწრაფებას იმისკენ, რაც დიდი ალბათობით არ არსებობს და ამასთანავე, აბსურდულია. ფრაზას კონფუცის მიაწერენ, თუმცა ეს უფრო აღწერს ფილოსოფიას, იდეას და ნაკლებად ასახავს ზუსტ ციტირებას.
იდეის ორგანიზაციული ქცევის (Organization Behavior) კონტექსტში გადმოტანა მძლავრ მეტაფორას ქმნის, რომლიც ასახავს ორგანიზაციის მენეჯმენტის მიერ ენერგიის და რესურსების უმიზნო ხარჯვას და არაეფექტურობას.
დღეს სტატიის დახმარებით ვეცდები პასუხი გავცე კითხვებზე:
კითხვებზე პასუხის მისაღებად რამდენიმე თეორია განვიხილოთ.
გახსოვთ, სკოლაში კლასელების შეკრება და თქვენი ემოცია, სანამ შეკრებაზე დაპატიჟებას მიიღებდით? ან ის ემოცია, რომელიც მნიშვნელოვანი ღონისძიების გამოტოვებისას დაგეუფლათ?
ეს ემოციებია: შფოთვა, სინანული და მას ჰქვია მნიშვნელოვნის გამოტოვების შიში (Fear of Missing Out – FOMO).
მნიშვნელოვნის გამოტოვების შიში (FOMO) ოდითგანვე ადამიანის პიროვნების, ჩვენი ყოველდღიურობის ნაწილია. პირველმა ადამიანებმა ინსტინქტურად გააცნობიერეს, რომ თუ ისინი გამოტოვებდნენ საკვების, თავშესაფრის ან შესაფერისი პარტნიორის მოძიებას - მთელი სახეობა საფრთხის წინაშე დადგებოდა.
შესაბამისად, ის უნივერსალურია და თითოეული ერისთვის, რასისთვის, თაობისა და გენდერისთვის ერთ-ერთი წამყვანი კომპონენტია. თუმცა მნიშვნელოვნების გამოტოვების შიში (FOMO) ტექნოლოგიებისა და განსაკუთრებით სოციალური ქსელის შექმნის შემდგომ გაიზარდა.
FOMO-ზე პირველად 2000 წელს ჰერმანის აკადემიამ გაამახვილა ყურადღება (Herman D, 2000), ტერმინის პირველი ვერსია სამომხმარებლო ქცევის აღსაწერად გამოიყენებოდა. თუმცა COVID-19 პანდემიის შემდგომ განზოგადდა და მას თანამედროვე ავტორები შფოთვის აღსაწერად გამოიყენებენ. მზარდი ტენდენციის გამო ცალკეულ ლიტერატურაში ადამიანები HOMO SAPIENS-ის ნაცვლად მოიხსენებიან როგორც FOMO SAPIENS.
ორგანიზაციული ქცევის (Organization Behavior) კონტექსტში მნიშვნელოვნის გამოტოვების შიშის (FOMO) განხილვა ასახავს ადამიანის შფოთვას, შიშს გამოტოვოს შესაძლებლობა, ინოვაცია, თუ ტრენდი რომელიც მისთვის, მისივე აზრით, გადამწყვეტი მნიშვნელობისაა.
ჩვენ შემთხვევაში, ვისაუბროთ ლიდერზე, რომელიც FOMO გავლენით მუდმივი ძიების პროცესშია, მუდამ ეძებს ახალ ინიციატივებს და კარგავს თანმიმდევრულობას.
მნიშვნელოვნის გამოტოვების შიში (FOMO) შესაძლოა გამოიხატოს:
თანამედროვე სამყაროში სიახლის ძიება ძალიან მნიშვნელოვანია, მაგრამ მნიშვნელოვნის გამოტოვების შიშით (FOMO) ნაკარნახევმა გადაწყვეტილებებმა შესაძლოა ლიდერს იმპულსური და არათანმიმდევრული გადაწყვეტილებები მიაღებინოს და მან შავი კატის ძიება ბნელ ოთახში დაიწყოს მაშინ, როდესაც ის იქ არ იმყოფება.
დანიელ კანემანი წიგნის „იფიქრე სწრაფად, და იფიქრე ნელა“ მიხედვით, ადამიანები გადაწყვეტილებების მიღებისას აზროვნების ორ განსხვავებულ სისტემას იყენებენ.
როდესაც შედეგი მარტივი გამოსაცნობია/პროგნოზირებადია ან/და როდესაც შეკითხვა იმას ეხება, რაც უკვე სხვა დროს და ვითარებაში ბევრჯერ გავიარეთ მაშინ გადაწყვეტილებას ძალიან სწრაფად და ინსტინქტურად ვიღებთ, აზროვნების ამ ტიპს სისტემა #1 ჰქვია.
ხოლო როდესაც რთული ამოცანაა გადასაჭრელი ან/და უცხო გარემოში ვხვდებით მაშინ ჩვენ კომპლექსურ მოქმედებას და ნელ აზროვნებას ვიწყებთ, ამ დროს სისტემა #2 -ის მუშაობს.
სწრაფი აზროვნება, სისტემა #1 ტვინის ავტომატური რეჟიმია, რომელიც მუშაობს მინიმალური ძალისხმევისა და ენერგიის დაზოგვის პრინციპით. სწრაფი აზროვნება, სისტემა #1 ყალიბდება წინარე გამოცდილებით, ჩვენი გადაწყვეტილებებითა და იმ გარემოს დახმარებით, სადაც გავიზარდეთ/განვვითარდით.
ხშირ შემთხვევებში სწრაფი აზროვნება, სისტემა #1 ძალიან ღირებულია, ის საშუალებას გვეხმარება ენერგიის დაზოგვით მოვახდინოთ გარემოში ნავიგაცია და თავი ავარიდოთ დეტალების მუდმივი განხილვას. მაგალითად, ყოველდღიურ ცხოვრებაში უფრო ხშირად სწრაფ აზროვნებას, სისტემა #1 ვიყენებთ, ხოლო ნელი აზროვნების, სისტემა #2 ხშირი გამოყენება გვღლის და გვაღიზიანებს.
აღსანიშნავია, რომ სწრაფ აზროვნებას, სისტემა #1 აქვს „ნეგატიური“ მხარეც - ის მიდრეკილია შეცდომებისკენ, სუბიექტური შეფასებისა და მიკერძოებებისკენ. სისტემა #1 არ ითვალისწინებს მნიშვნელოვან დეტალებს და როგორც აღვნიშნეთ უკვე არსებულ გამოცდილება მიჰყვება.
სწრაფ აზროვნებას - სისტემა #1 და ნელ აზროვნებას - სისტემა #2 შორის არჩევანი (კანემანის მიხედვით) სრულად ცნობიერია, ადამიანი თვითონ ირჩევს, რომელ სისტემაზე დაყრდნობით მიიღოს გადაწყვეტილება.
აქვე აღსანიშნავია, სისტემა #1 ბუნებაა ავტომატური, ავტოპილოტით მუშაობის პრინციპი. შესაბამისად, სტრესულ სიტუაციაში ან/და გადაღლისას ადამიანი გადაწყვეტილების მიღებას ენერგიის მაქსიმალური დაზოგვით, ავტომატური რეჟიმით, ანუ, სწრაფი აზროვნების დახმარებით, სისტემა #1 ცდილობს.
სწორედ ამ მიზეზით, ერთი შეხედვით ჭკვიანი ადამიანები, უშვებენ ძალიან მარტივ შეცდომებს და სისტემა #1 -ზე დაფუძნებით შესაძლოა გუნდს დაავალონ შავი კატა მოძებნონ ბნელ ოთახში, ვინაიდან ამან წარსულში ერთხელ გაამართლა. მსგავს შემთხვევებში ვეხებით მიდგომების/გადაწყვეტილებების შაბლონურობას, გარემოსადმი რიგიდულ მიდგომას („არ გამოვტოვოთ მნიშვნელოვანი“). ამ დროს კი კომპანია ახალი შესაძლებლობების სწორად გამოყენებისა და განვითარების ნაცვლად ერთ წრეზე იწყებს სიარულს.
როგორ შევცვალოთ?
მნიშვნელოვნის გამოტოვების შიში (FOMO) შესაძლოა ძალიან დიდი და სწორი მამოტივირებელი ფაქტორი იყოს, როგორც ლიდერისთვის, ასევე გუნდისთვის, თუმცა საყურადღებოა, მისი ნეგატიური მხარის გაცნობიერება. ასევე დიდი მნიშვნელობა აქვს სწრაფი აზროვნების - სისტემა #1-სა და ნელი აზროვნების - სისტემა #2-ის დაბალანსებას. თუ ყოველდღიური მარტივი ამოცანების შესრულებას სწრაფ აზროვნებაზე დაფუძნებით გავაკეთებთ, რთული სიტუაციებიდან გამოსავლის ძიება ნელი აზროვნების დახმარებით უნდა განვახორციელოთ, მაგრამ რაც მთავარია არ უნდა დაგვავიწყდეს, რომ მნიშვნელოვნის გამოტოვების შიში (FOMO) და სწრაფი (ავტომატური) აზროვნება ჩვენი ნაწილია და მათი მართვა თვით რეფლექსიისა და ანალიზის დახმარებით არის შესაძლებელი. საკუთარ თავზე მუშაობა/განვითარება, გუნდისგან მეტი უკუკავშირის მიღება და დასვენების რეჟიმზე ზრუნვა არის ერთ-ერთი ყველაზე მნიშვნელოვანი იმისათვის, რომ სტრესის, გადაღლისა და ინფორმაციის სიმცირის გამო არ გამოგვრჩეს აუცილებელი დეტალები, გადაწყვეტილებები არ დავაფუძნოთ მხოლოდ მნიშვნელოვნის გამოტოვების შიშს (FOMO) ან სწრაფ აზროვნებას და რაც მთავარია, არ დავიწყოთ შავი კატის ძიება იქ სადაც ის არ იმყოფება.
იცოდით, რომ დასაქმებულების თითქმის 60% აღნიშნავს, რომ ყოველი სამუშაო დღის ბოლოს ემოციურად გადაღლილია?
შრომითი ბაზრის განვითარებასთან ერთად, თანამშრომლების კეთილდღეობაზე ფოკუსირება აღარ არის ფუფუნება ან ერთჯერადი ინიციატივა - ეს არის აუცილებლობა გადარჩენისთვის და საფუძველი, რომელზედაც გრძელვადიანი წარმატება დგას.
კომპანიის მამოძრავებელი ძალა ძლიერი თანამშრომელია - ორგანიზაციის სიცოცხლისუნარიანობა თითოეული დასაქმებულის რეალიზებულ პოტენციალსა და კეთილდღეობაზე დგას. გამოცდილება და საერთაშორისო ემპირიული კვლევები ცხადყოფს პირდაპირ კავშირს თანამშრომლების კეთილდღეობასა და მათ პროდუქტიულობას, ეფექტიანობასა და ორგანიზაციისადმი ერთგულებას შორის. რაც უფრო მაღალია თანამშრომლის კეთილდღეობა, მეტად გუნდური მოთამაშეა ის, მეტად იჩენს ემპათიას გარშემომყოფების მიმართ, სამუშაო პროცესში უფრო პროდუქტიული და ეფექტურია, რაც ორგანიზაციული წარმატების მთავარი ქვაკუთხედია.
ამ მოცემულობის გათვალისწინებით, თანამედროვე ეიჩარებისა და მენეჯერებისთვის უკვე ცხადი გახდა, რომ კეთილდღეობა კომპანიის არა დამატებითი, არამედ თავისთავადი ღირებულებაა. შესაბამისად, პროაქტიული, განვითარებაზე ორიენტირებული ორგანიზაციებისთვის ერთ-ერთი მთავარი საზრუნავი ადამიანზე ფოკუსირებული კულტურის დანერგვა, თანამშრომლებისთვის კეთილსაიმედო გარემოს უზრუნველყოფა და მათი კეთილდღეობის ხელშეწყობაა. ამ მიზნით კი, სხვადასხვა ტიპის მხარდამჭერი მიდგომებისა და ინტერვენციების განხორციელება სულ უფრო ხშირი და პრიორიტეტული ხდება.
კეთილდღეობა კომპლექსური კონცეპტია, რომლის ფოკუსიც, პოზიტიური ფსიქოლოგიის პერსპექტივის კვალდაკვალ ფართოვდება და არა მხოლოდ რაციონალურ ფაქტორებზე, არამედ ფსიქოლოგიის ისეთ განზომილებებზე გადის, როგორიცაა ინდივიდის სოციო-ემოციური, მენტალური და კოგნიტური მდგრადობა. სხვადასხვა თეორიული მიმოხილვა თუ ემპირიული კვლევა ცხადყოფს, რომ ორგანიზაციაში თანამშრომელთა ბედნიერებისა და კეთილდღეობის მიღწევის მნიშვნელოვან პირობას სხვადასხვა მოტივების და გარემოებების უზრუნველყოფა წარმოადგენს:
ემოციური კეთილდღეობა - არაერთი კვლევით დასტურდება, რომ თანამშრომელთა ემოციური მდგრადობა, თვით-რეგულაციისა და ემოციების ადაპტაციის შესაძლებლობა, ოპტიმიზმი და სამუშაოსადმი დადებითი განწყობები მნიშვნელოვნად განსაზღვრავს შრომით მოტივაციას, საქმისადმი მიდგომასა და შესრულების ხარისხს; ხოლო ნეგატიური ემოციების ერთობლიობას, როგორიცაა შფოთვა, დაძაბულობა, გაღიზიანება, დასაქმებული ემოციურ გამოფიტვამდე და პროფესიულ გადაწვამდე მიჰყავს. აღნიშნული სიმპტომები კი, ძირითადად სამსახურის დატოვების პირველადი ან, მინიმუმ ირიბი მიზეზები ხდება.
სოციალური კეთილდღეობა - იმის გათვალისწინებით, რომ თანამშრომელს სამსახურში ცხოვრების მესამედის გატარება უწევს, განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია სამუშაო სივრცეში არსებული ურთიერთობების სტილი, მხარდაჭერისა და ემპათიის მიღებისა და გაზიარების შესაძლებლობა. ისეთი ფაქტორები, როგორებიცაა: თანამშრომლობითი ატმოსფერო, საერთო სიხარული, მიკუთვნებულობის განცდა, მიღწევებით საერთო სიამაყე, რწმენა, რომ გარემოს უყვარხარ და გიღებს - კეთილსაიმედო გარემო და ჯანსაღი სოციალური ინტერაქციები ადამიანური ბედნიერებისა და კეთილდღეობის გარანტია. ბედნიერი ადამიანების ერთობლიობა კი, გრძელვადიან პერსპექტივაში, ორგანიზაციისთვის თანამშრომელთა შენარჩუნებისა და პოზიტიური კაპიტალის დაგროვების საფუძველია.
პროფესიული კეთილდღეობა - თანამშრომლის თვით-აღქმა თავისი საქმიანობის, როლის შესახებ კეთილდღეობის კრიტიკული კომპონენტია. ორგანიზაციისთვის ნათელი უნდა იყოს, თანამშრომელი ნამდვილად გატაცებულია იმით, რასაც აკეთებს? სჯერა თავისი საქმის მნიშვნელობის? თვლის, რომ ღირებულია, რასაც აკეთებს? რამდენად კომპეტენტურად თვლის თავს? აქვს ავტონომიის განცდა? ხედავს თავის წვლილს კომპანიის საერთო მიზნების მიღწევასა და ხედვის ჩამოყალიბებაში? ეს იმ საკითხების ჩამონათვალია, რომელიც თანამშრომელთა შინაგან მოტივაციას, ინტერესს, პროდუქტიულობასა და საბოლოო ჯამში, ეფექტიანობას განსაზღვრავს... ორგანიზაციის მხრიდან თანამშრომელთა კარიერული გზების უზრუნველყოფა, უწყვეტი სწავლის შესაძლებლობების შეთავაზება და თანამშრომლების მიღწევების აღიარება პროფესიული კეთილდღეობის გაუმჯობესების გზაზე ეფექტური სტრატეგიებია.
ცხადია, პროფესიული კეთილდღეობის მაღალი მაჩვენებელი თანამშრომლის პროდუქტიულობისა და შესაბამისად, ორგანიზაციის ეფექტიანობისა და წარმატების მთავარი გასაღებია.
ინდივიდის თვით-ეფექტურობის, თვით-აქტუალიზაციისა და სოციალური მიკუთვნებულობის კომპონენტებთან ერთად, მნიშვნელოვანია ორგანიზაციას ინფორმაცია ჰქონდეს თანამშრომელთა ისეთი საბაზისო მოტივების შესახებ, როგორიცაა ფიზიკური და ფინანსური კეთილდღეობის კუთხით პირველადი საჭიროებების დაკმაყოფილების შესაძლებლობა:
ფიზიკური კეთილდღეობა - თანამშრომლის ფიზიკური მხნეობის გარდა, საკვანძო მნიშვნელობა აქვს სამუშაო ადგილზე დაცულობისა და უსაფრთხოების განცდას. ამას გარდა, მნიშვნელოვანია ორგანიზაციამ იცოდეს, სამუშაო პირობები და გარემოს მახასიათებლები რამდენად ეხმარება თანამშრომლებს, თავი კარგად იგრძნონ და პროდუქტიულები იყვნენ.
ფინანსური კეთილდღეობა - მნიშვნელოვანია იმდენად, რამდენადაც თანამშრომლის ფინანსური თავდაჯერებულობა, მიღებული ანაზღაურების სამართლიანობა და ადეკვატურობა შესრულებულ სამუშაოსთან მიმართებით, მნიშვნელოვნად ზემოქმედებს მის მოტივაციაზე, საქმისადმი დამოკიდებულებასა და კომპანიასთან გრძელვადიანი თანამშრომლობის სურვილზე.
ამდენად, კეთილდღეობის როგორც ცალკეულ, ასევე მთლიან სურათზე ფოკუსირებით იზრდება თანამშრომლების მედეგობის, ჩართულობის, პროდუქტიულობის მაჩვენებელი; მყარდება ორგანიზაციისადმი ერთგულება; სამუშაო კლიმატი ხდება ჯანსაღი და პოზიტიური; იწყება მაღალეფექტური კულტურის ფორმირება - საბოლოოდ კი, ძლიერდება როგორც ორგანიზაციის შიდა წარმატება, ეკოსისტემურობა და სიცოცხლისუნარიანობა, ასევე ორგანიზაციის პროდუქტიულობა და რეპუტაციული მდგრადობა.
გვჯერა, რომ ორგანიზაციაში ადამიანებზე ორიენტირებული, კეთილსაიმედო გარემოს უზრუნველსაყოფად პირველი ნაბიჯი თანამშრომლებში იმ კომპონენტების შეფასებაა, რომელთა კომბინაცია კეთილდღეობის მიღწევის მნიშვნელოვან პირობას წარმოადგენს. კეთილდღეობის დიაგნოსტირებით ორგანიზაციას შესაძლებლობა აქვს იცოდეს, რას ფიქრობენ და გრძნობენ თანამშრომლები; რა ტიპის გამოწვევებია ორგანიზაციულ კლიმატთან, კულტურასთან მიმართებით და თანამშრომელთა კეთილდღეობის რომელი პარამეტრები საჭიროებს მეტ კონცენტრირებასა და მიზნობრივი ინტერვენციების დაგეგმვას.
ამ მიზნით, ეისითიმ შეიმუშავა უნიკალური მოდელი - თანამშრომელთა კეთილდღეობის მატრიცა, რომელიც თანამშრომელთა კეთილდღეობის ჰოლისტურ აღქმას ეყრდნობა და სიმეტრიულად - თითოეულ განზომილებაზე დაყრდნობით უზრუნველყოფს, ორგანიზაციებს მიეწოდოს კეთილდღეობის როგორც ერთიანი, ასევე ცალკეული მაჩვენებელი - რომელ კომპონენტშია მდგრადი და რომელში საჭიროებს მხარდაჭერას.
კეთილდღეობის მატრიცა ლინზას ჰგავს, რომლის ობიექტივიც საშუალებას გაძლევთ დაინახოთ ორგანიზაციული კეთილდღეობის ყველაზე რთულად შესამჩნევი გამოწვევებიც კი. ამ ლაბირინთში კეთილდღეობის მატრიცა უფრო მეტია, ვიდრე უბრალოდ დიაგნოსტიკური ინსტრუმენტი, იგი სიმბოლოა წონასწორობისა და სიცხადისა - რამდენადაც კვლევის შედეგად ნათელი ხდება მტკივნეული წერტილები - მათზე მიზნობრივი რეაგირებით კი სტრატეგიული ინტერვენციების განხორციელება ბევრად ეფექტიანია.
გვჯერა, როგორც მატრიცა ქმნის კომპლექსურ და ზოგჯერ ქაოსურ მონაცემებში წონასწორობას, თანმიმდევრულობასა და სტრუქტურას, კეთილდღეობის მატრიცაც ორგანიზაციებში ასეთივე სიცხადესა და ნათელ ხედვას შემოიტანს, რაც ადამიანზე ფოკუსირებული პოზიტიური კლიმატის ხელშეწყობის გზაზე მნიშვნელოვან კომპასად იქცევა.
როდესაც საქმე ეხება რეკლამის საშუალებით ამბის თხრობას, ოლიმპიური თამაშები ერთ-ერთი ყველაზე გამორჩეული პლატფორმაა. ბრენდებს, როგორიცაა Nike და Coca-Cola, დიდი ხანია ესმით ემოციური კავშირის მნიშვნელობა ასეთი მაღალი ინტერესის მქონე გლობალური მოვლენების დროს. მაგრამ, როგორც ბოლო ოლიმპიადაზე ვნახეთ, ემოციების რეკლამაში გამოყენების მეთოდი შეიძლება განსხვავდებოდეს იმის და მიხედვით, თუ რას ემსახურება: უბრალოდ ყურადღების მიპყრობას თუ ადამიანების შთაგონებას - იმოქმედონ.
მაგალითად, ავიღოთ Nike-ის რეკლამა “Winning Isn’t for Everyone” ერთი შეხედვით, ის შესანიშნავად ესადაგება ოლიმპიურ სულისკვეთებას, ასახავს სპორტსმენებს, რომლებიც მოტივირებული არიან შეუპოვარი, თითქმის დაუნდობელი ამბიციით. მაგრამ.. არის ერთი მაგრამ. რეკლამა იწყება პროვოკაციული კითხვით: "ცუდი ადამიანი ვარ?" და შემდეგ გრძელდება სიდიადის დაკავშირებით ისეთ თვისებებთან, როგორიცაა მოტყუება, ობსესია და თანაგრძნობის ნაკლებობა. მიუხედავად იმისა, რომ ეს სასტიკი დრაივი შეიძლება ქაღალდზე დამაჯერებლად ჩანდეს, ის საბოლოოდ უგულებელყოფს რეკლამის რამდენიმე ძირითად ასპექტს.
პრობლემა მდგომარეობს რეკლამაში სიდიადის გადმოცემაში. წარმატების ასოცირებით ისეთ ნეგატიურ თვისებებთან, როგორიცაა დაუნდობლობა და თანაგრძნობის ნაკლებობა, შეცდომაში შეყვანის სურათს ქმნის. ჭეშმარიტი სიდიადე, იქნება ეს სპორტში თუ სხვა სფეროში, არ არის სხვების გათელვა ან ადამიანობის დაკარგვა. არამედ, ის არის ურყევი სურვილი, მონდომება, წარმატებისკენ სწრაფვა შერწყმული სხვების პატივისცემასთან და პიროვნული მთლიანობის ძლიერ გრძნობასთან.
Nike-ის რეკლამა შეიძლება მიზნად ისახავდა სიდიადის მისაღწევად საჭირო დაუოკებელი სწრაფვის და თავდადების დემონსტრირებას, მაგრამ აღსრულებაში არაა გათვალისწინებული ამბიციასა და ეთიკურ ქცევას შორის ბალანსის დაცვის მნიშვნელობა. დიდი სპორტსმენები გამოირჩევიან თავიანთი თავდადებითა და მიზნისადმი კონცენტრაციით, მაგრამ მათ ასევე ესმით თანაგრძნობის, პატივისცემის და წარმატებისადმი ჯანსაღი დამოკიდებულების მნიშვნელობა. საუკეთესო სპორტსმენები ახერხებენ მწვერვალების დაპყრობას ფუნდამენტურ პრინციპებზე და ღირებულებებზე უარის თქმის გარეშე.
ამის საპირისპიროდ, Coca-Cola-ს რეკლამა “It’s Magic When the World Comes Together” გამოირჩევა ერთიანობისა და ამაღლებული გრძნობების ამბის მოთხრობით, რომელიც ორიენტირებულია სამხრეთ აფრიკელი მოცურავე ტატიანა შონმეიკერის (Tatjana Schoenmaker) გარშემო. კონკურენციაზე ფოკუსირების ნაცვლად, ეს რეკლამა იწვევს იმედის, განახლების და ერთიანობის ემოციებს, აკავშირებს მაყურებელს ღრმად პიროვნულ დონეზე. ამ მიდგომის გამოყენებით, Coca-Cola-მ არა მხოლოდ ჩართო აუდიტორია, არამედ ხელი შეუწყო ბრენდთან ძლიერი ემოციურ კავშირის შექმნას. ეს აჩვენებს, რომ თანაგრძნობა და გაზიარებული ადამიანური გამოცდილება შეიძლება იყოს ისეთივე ძლიერი, როგორც ინტენსივობა და შეჯიბრება.
რა შეიძლება ისწავლონ სხვა ბრენდებმა ამ ორი კონტრასტული მიდგომიდან? მთავარი ის არის, რომ მიუხედავად იმისა, რომ შეჯიბრება ძლიერი შინაარსის მატარებელია, რეკლამაში მისი დემონსტრირების გზა შეიძლება მნიშვნელოვნად განსხვავდებოდეს. Nike-ის რეკლამას ჰქონდა ინტენსივობა, მაგრამ ვფიქრობ, არ გააჩნდა ემოციური სიღრმე, რომელიც აუცილებელია ხანგრძლივი ეფექტის მოსახდენად. მეორე მხრივ, Coca-Cola-მ შეგვახსენა, რომ ყველაზე დასამახსოვრებელი რეკლამებია ის რეკლამები, რომლებიც სცილდებიან კონკურენციას და ეხება ადამიანის უნივერსალურ გამოცდილებას.
მომავალი ოლიმპიური რეკლამების მოლოდინში, ბრენდებს აქვთ შესაძლებლობა არა მხოლოდ იზეიმონ გამარჯვების ტრიუმი, არამედ წინ წამოწიონ ისტორიების ადამიანური მხარეები. იუმორით, იმედით თუ გაერთიანების უბრალო აქტით, რეკლამები, რომლებიც პოზიტიურ შთაბეჭდილებას ტოვებენ, არის ის, რაც გვაკავშირებს ადამიანურ დონეზე.
საბოლოო ჯამში, ყველაზე ეფექტური შემოქმედებითი ნამუშევარი არ გვამცნობს მხოლოდ იმის შესახებ, თუ ვინ გაიმარჯვა - ის გვაჩვენებს, თუ რატომ არის ეს მნიშვნელოვანი. და ეს არის ღირებული გაკვეთილი, რომელიც უნდა გვახსოვდეს, არა მხოლოდ ოლიმპიადისთვის, არამედ ყველა სხვა სთორი თელინგის დროს.
აქტუალობა
თანამშრომელთა ნეგატიურ გამოცდილებას მავნე ზემოქმედების მოხდენა შეუძლია როგორც ორგანიზაციის ყოველდღიურ, ისე გრძელვადიან საქმიანობაზე. თანამშრომელთა გადინება, ინოვაციურობის ნაკლებობა და ბრენდის იმიჯის დაზიანება მცირეა იმ სიმპტომების ჩამონათვალიდან, რასაც თანამშრომლის ნეგატიური გამოცდილება იწვევს.
თუ თქვენი თანამშრომლები გამოხატავენ ნაკლებ ენთუზიაზმს, ან არ სურთ აიღონ პასუხისმგებლობა, რეკრუტინგის პროცესი უფრო და უფრო რთულდება, დენადობის მაჩვენებლი იზრდება და გამოცდილების გაზიარება არ ხდება ორგანიზაციაში, მაშინ თქვენი კომპანია დიდი ალბათობით ბაზარზე ან/და პროცესებზე ორიენტირებულია, ადამიანები კი ფოკუსს მიღმა რჩებიან.
ამ დროს მნიშვნელოვანია ადამიანზე ცენტირებული გარემოს ჩამოყალიბება და თანამშრომლების გამოცდილების, როგორც უწყვეტი კონტინიუმის ანალიზი და გაუმჯობესება.
თანამშრომლის გამოცდილებას აყალიბებს ინტერაქცია ორგანიზაციის ფიზიკურ და ტექნოლოგიური გარემოსთან, პროფესიული განვითარების შესაძლებლობა და სოციალური ურთიერთობები კოლეგებსა და ხელმძღვანელებთან. პირველი შთაბეჭდილება, როლთან ადაპტაცია, განვითარების ხელშეწყობა, ბენეფიტები და ა.შ. ის მნიშვნელოვანი შემხებლობის წერტილებია, (touchpoints) რომლებიც განსაზღვრავს თანამშრომელთა განწყობებსა და დამოკიდებულებებს ორგანიზაციის მიმართ.
თანამშრომელთა გამოცდილების კვლევის საერთაშორისო პრაქტიკის მიხედვით, შემხებლობის მნიშვნელოვანი წერტილებია: შერჩევა, ადაპტაცია, ჩართულობა, განვითარება, სამოტივაციო სისტემები და ბენეფიტები და დამშვიდობება. თანამშრომელთა გამოცდილების შეფასება თითოეულ ეტაპზე გვაძლევს ერთიან სურათს ორგანიზაციის ფუნქციონირების, მისი ძლიერი და გასაუმჯობესებელი მიმართულებების შესახებ.
შემხებლობის მნიშვნელოვანი წერტილები და მათზე მიღებული გამოცდილება განსაზღვრავს ინდივიდისა და ჯამურად, ორგანიზაციის ეფექტურობას, ჩართულობის ხარისხს, ზოგად კმაყოფილებასა და თანამშრომელთა შენარჩუნების მაჩვენებელს ორგანიზაციის შიგნით. ხოლო მის გარეთ განაპირობებს დამსაქმებლის იმიჯს, რაც გავლენას ახდენს საუკეთესო ტალანტების მოზიდვასა და რეკრუტინგის პროცესის ხარისხზე.
თანამშრომელთა გამოცდილების კვლევით მიღებული მონაცემები ფასდაუდებელია ნებისმიერი ორგანიზაციისთვის. მათზე დაყრდნობით შეგიძლიათ დაგეგმოთ ეფექტიანი ნაბიჯები მტკივნეული სიმპტომების მდგომარეობის გასაუმჯობესებლად. მონაცემზე დაფუძნებული გადაწყვეტილებები შესაძლებლობას გაძლევთ შეაფასოთ თქვენი ნაბიჯებისა და სტრატეგიების ეფექტურობა, თვალი ადევნოთ თანამშრომელთა გამოცდილების ცვალებადობას დინამიკაში, იყოთ მუდმივად მოქნილები და პასუხობდეთ ორგანიზაციისა და თანამშრომლების გამოწვევებსა და საჭიროებებს.
ACT-ის მრავალწლიანი გამოცდილებისა და საერთაშორისო პრაქტიკის გავლენით შექმნილი მოდელი აფასებს თანამშრომლის გამოცდილების პროცესს და მის განმაპირობებელ შემხებლობის წერტილებს (Touchpoints) თანამშრომლის სრული სასიცოცხლო ციკლის 6 ეტაპზე: შერჩევა, ადაპტაცია, ჩართულობა, განვითარება, წახალისების სისტემები და დამშვიდობება.
კვლევის მეთოდოლოგია ითვალისწინებს რაოდენობრივი კვლევის განხორციელებას და წერტილოვნად სიღრმისეულ ინტერვიუებს თვისებრივი ინსაითების მოსაპოვებლად. შედეგად ორგანიზაცია მიიღებს თანამშრომლის გამოცდილების პროცესის შეფასებას, როგორც მისი ცალკეული კომპონენტების, ისე ჯამურად ეფექტურობის ინდექსს.
საუკეთესო შედეგისთვის, კვლევის ჩატარება რეკომენდებულია წელიწადში 2-3 ჯერ, მიღებული შედეგებისა და ორგანიზაციის საჭიროებებიდან გამომდინარე.
კვლევის საჭიროება დგება ისეთი მნიშვნელოვანი ცვლილებების დროს როგორიცაა, ორგანიზაციების შერწყმა, ახალი სტრატეგიის იმპელემენტაცია, მენეჯმენტისა და/ან შიდა პოლიტიკის კარდინალური ცვლილებები. მსგავსი ძვრები პირველ რიგში აისახება თანამშრომელთა გამოცდილებაში და მისი შეფასება მნიშვნელოვან ინსტრუმენტს წარმოადგენს ცვლილებების მართვის პროცესში.
..
EX მნიშვნელოვნად განსაზღვრავს თანამშრომლის წარმოდგენებს დამსაქმებლის შესახებ და გავლენას ახდენს მათ გადაწყვეტილებაზე დარჩენისა ან წასვლის შესახებ. თანამშრომლები აზიარებენ საკუთარ გამოცდილებას ორგანიზაციის გარეთ და ხელს უწყობენ დამსაქმებლის ბრენდის შესახებ წარმოდგენებისა და განწყობების ფორმირებას, რაც საბოლოო ჯამში ორგანიზაციის იმიჯზე აისახება.
ესტონეთში საზოგადოების სახელმწიფო სერვისებით უზრუნველყოფის ტრადიციული, არაციფრული მოდელის ელექტრონულით ჩანაცვლება კარგი მმართველობის თვალსაჩინო მაგალითს წარმოადგენს. 2000 წლიდან ეტაპობრივად დანერგილი „X-Road“ ინიციატივის დახმარებით, ესტონეთმა წარმატებით გააციფრულა მოქალაქეებისთვის შეთავაზებული საჯარო სერვისების 99%, რაც ყოველწლიურად მისი მთლიანი შიდა პროდუქტის (მშპ) 2 პროცენტის დაზოგვის საშუალებას იძლევა (e-Estonia, 2024) (Azzopardi, Lenain, Molnar, Mosiashvili, & Pareliussen., 2020)[1]. 2023 წელს აღნიშნულმა დანაზოგმა 754 მილიონი ევრო შეადგინა.
საბჭოთა კავშირისგან დამოუკიდებლობის მოპოვებასთან ერთად, ესტონური საჯარო სექტორი ახალი გამოწვევის წინაშე აღმოჩნდა, რაც თავის მხრივ მოქალაქეებისთვის შეთავაზებული სახელმწიფო სერვისების მოდერნიზაციის გადაუდებელ საჭიროებას გულისხმობდა. 1992 წელს, ახალი კონსტიტუციით ნაკარნახევი საჯარო მმართველობის რეფორმის მიზანს, სახელმწიფო უწყებებში ანგარიშვალდებულების, ეფექტიანობისა და გამჭვირვალობის პრინციპების გაძლიერების გზით, სექტორისა და ქვეყნის სამომავლო ინიციატივებისთვის მომზადება წარმოადგენდა (Government of Estonia, 2019).[2]
საჯარო სექტორში არსებულ გამოწვევებთან გამკლავების პარალელურად, ესტონეთის ხელისუფლებამ საყოველთაო ინტერნეტიზაციაზე დაიწყო ზრუნვა. 1996 წელს, საგანმანათლებლო სექტორში დაწყებული ე.წ. „ვეფხვის ნახტომის“ (ესტ. Tiigrihüpe) პროგრამის ფარგლებში, ესტონეთის ხელისუფლებამ ხუთწლიან ვადაში ინტერნეტით უზრუნველყო ქვეყნის ყველა საჯარო სკოლა. მიუხედავად იმისა, რომ აღნიშნული პროგრამა მხოლოდ საჯარო სკოლების მასშტაბით ხორციელდებოდა, იგი ციფრული საზოგადოების მშენებლობის პროცესში ფუნდამენტურად მიიჩნევა (Government of Estonia, 2007).[3] „ვეფხვის ნახტომის“ მნიშვნელობას ხაზს უსვამს 1998 წელს, „ესტონეთის საინფორმაციო პოლიტიკის პრინციპების“ განმსაზღვრელი დოკუმენტის შემუშავების პროცესში, ხელისუფლების აპელირება საგანმანათლებლო სექტორში მიღწეულ წარმატებაზე (Government of Estonia, 1998).[4] აღნიშნულმა დოკუმენტმა ესტონეთის ციფრული საზოგადოების განვითარების სამომავლო მიმართულებები განსაზღვრა.
საჯარო სექტორის სწრაფად ცვალებადი ლანდშაფტის შესახებ საზოგადოების ცნობიერების ამაღლებისა და ელექტრონული მმართველობის მიმართ სკეპტიციზმის შემცირების მიზნით, 1999 წელს, ხელისუფლებამ „მონაცემთა დაცვის ინსპექცია“ (ესტ. Andmekaitse Inspektsioon) დააფუძნა. აღნიშნული უწყების პროდუქტიული მუშაობის არაპირდაპირ შედეგს, 2000 წელს, ესტონეთში ელექტრონულ ხელმოწერასთან დაკავშირებული საკანონმდებლო ჩარჩოს მიღება წარმოადგენდა, რამაც იმავე წელს დამტკიცებულ ელექტრონულ საგადასახადო სისტემასთან (e-Tax) ერთად, მნიშვნელოვნად შეცვალა ფინანსური სექტორი (European Commission, 2000).[5] დღეისათვის, ესტონეთში საგადასახადო დეკლარაციათა 95 პროცენტზე მეტი ელექტრონულად ივსება, რაც, თავის მხრივ, ამცირებს აღნიშნულ პროცესზე დახარჯულ ბიუროკრატიულ და ფინანსურ რესურსს (Invest in Estonia, 2024).[6]
ციფრული ტრანსფორმაციის პირველი ფაზა ესტონეთში 2001-2002 წლებში, ელექტრონული არჩევნებისთვის სამზადისის დაწყებითა და გაეროს განვითარების პროგრამის ფარგლებში, ესტონეთის ხელისუფლების, ღია საზოგადოების ფონდის (ინგ. Open Society Foundation – OSF) და ბრატისლავის რეგიონული მხარდაჭერის ცენტრის (ინგ. Bratislava Regional Support Centre – BRC) საერთო ინიციატივის ფარგლებში, არასამთავრობო ორგანიზაცია „ელ-მმართველობის აკადემიის“ (ინგ. e-Governance Academy) დაფუძნებით დასრულდა (National Interoperability Framework Observatory - NIFO, 2017).[7] საგულისხმოა, რომ 2005 წლის მარტში გამართულ საპარლამენტო არჩევნებში, ხმათა უმრავლესობა - 51 პროცენტი, ონლაინ, ე.წ. “i-Voting” სისტემის დახმარებით დაფიქსირდა (e-Estonia, 2023).[8]
ესტონეთში ციფრული საინფორმაციო სისტემების გაჩენასთან ერთად, ხელისუფლებამ მონაცემთა გაცვლის უსაფრთხო ეკოსისტემის ჩამოყალიბებაზე დაიწყო ზრუნვა. 2001 წელს შექმნილმა ახალმა პლატფორმამ - „X-Road”, სახელმწიფო სერვისებით საზოგადოების უზრუნველყოფისთვის აუცილებელი მონაცემთა ბაზების მოწესრიგებასთან ერთად, მათი უსაფრთხოებაც უზრუნველყო.
ინიციატივის წარმატებამ, მისი სხვა ქვეყნებში დანერგვა განაპირობა. დღეს, აღნიშნული პლატფორმით არამხოლოდ ესტონეთი, არამედ - 20 ქვეყნის 52’000-ზე მეტი ერთეული და მათ მიერ შეთავაზებულ 3’000-ზე მეტი სერვისი სარგებლობს. ინიციატივით უზრუნველყოფილი მონაცემთა გაცვლის ეფექტიანი პროცესი, საშუალოდ 1’407-ჯერ უფრო სწრაფია, ვიდრე იგი პლატფორმის გარეშე იქნებოდა (e-Estonia, 2024) (e-Estonia, 2019).[9]
ესტონური პლატფორმით უზრუნველყოფილ სერვისებს შორის, „კრიტიკული მნიშვნელობის“ სტატუსით სარგებლობენ:
ზემოთ ხსენებული სერვისებით სარგებლობაში, მოსახლეობას 2002 წელს შექმნილი ციფრული იდენტობისა (e-Identity) და ელექტრონული ხელმოწერის სისტემა ეხმარება, რომელიც ესტონეთის მოქალაქეებს, განურჩევლად მათი საცხოვრებელი ადგილისა, სახელმწიფოს მიერ გაცემული პირადობის დამადასტურებელი ციფრული ბარათით უზრუნველყოფს. ელექტრონული ხელმოწერის გამოყენება აჩქარებს ზემოთ ჩამოთვლილი სერვისების მიღებას, რაც, თითოეულ მოქალაქეს წელიწადში, საშუალოდ 5 დღის დაზოგვის საშუალებას აძლევს (e-Estonia, 2024).[15]
მიუხედავად ელექტრონული მმართველობის მიმართულებით მიღწეული წარმატებისა, ესტონეთის ხელისუფლება აქტიურად მუშაობს ქვეყნის ციფრული ეკოსისტემის გაუმჯობესების ფარგლებში გაჩენილი გამოწვევების აღმოსაფხვრელად. დღეისათვის არსებული ძირითადი გამოწვევებიდან საგულისხმოა:
შეჯამება
ესტონეთის ელექტრონული მმართველობის მოდელი, მოქალაქეთა ინტერესების გათვალისწინების თვალსაზრისით, სამაგალითოა მსოფლიოში. საბჭოთა კავშირისგან დამოუკიდებლობის მოპოვების შემდეგ, საჯარო სექტორის წარმატებით ტრანსფორმაციის გზით, ესტონეთმა მუდმივად განვითარებადი ეროვნული ციფრული ლანდშაფტი შექმნა, რომელიც მოქალაქეებს საჯარო სერვისებზე წვდომის მარტივი, სწრაფი და ეფექტიანი საშუალებით უზრუნველყოფს.
[1] [1] e-Estonia, 2024; [2] Azzopardi, Lenain, Molnar, Mosiashvili, & Pareliussen., 2020
[2] Government of Estonia, 2019
[3] Government of Estonia, 2007
[4] Government of Estonia, 1998
[5] European Commission, 2000
[6] Invest in Estonia, 2024
[7] National Interoperability Framework Observatory - NIFO, 2017
[8] e-Estonia, 2023
[9] [1] e-Estonia, 2023; [2] e-Estonia, 2019
[10] Invest in Estonia, 2024
[11] Council of Europe, 2024
[12] e-Estonia, 2024
[13] Enterprise and Innovation Foundation – EISA, 2024
[14] e-Estonia, 2019
[15] e-Estonia, 2024
[16] Invest in Estonia, 2017
[17] National Cyber Security Index - NCSI, 2024
[18] Estonian Ministry of Economic Affairs and Communications, 2021
[19] e-Estonia, 2023